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張學之:衛浴領先者如何再次領先
來源 : 廚衛資訊、陶衛網     閱讀 : 17264    作者 : 張學之    2019-05-04 衛浴領先

前些天參加“智能馬桶可靠性成果推介會暨第三屆中國智能衛浴論壇”碰到了幾個企業和媒體的朋友,順道聊起了行業的一些動態。一位媒體的朋友希望我寫一篇恒潔的文章,當時我就拒絕了。對恒潔來說,最近幾年給他們唱贊歌的太多,老張也唱不出花樣來,而至于說一下恒潔的問題,我最近雖然時常在終端跑,但是和企業的深入溝通少,隔岸觀火難免對實際情況不夠了解深入和具體,說錯話更是貽笑大方了。但對于行業的共性問題,以及有志打造中國品牌的企業企業,如何實現在逆勢環境中的再次崛起,確是一個值得深入探討的話題。


目前市場下行的大背景下,是等待春天的到來?還是主動出擊,逆勢而上。仁者見仁智者見智,但對于志在領先的企業而言,我還是建議選擇主動出擊。而對于跟隨者,本來盤子比較小,在逆市下保存實力,等待下次行業的爆發是萬全之策。但對領先者而言,一旦錯失機會,就很難再有出頭之日了,衛浴行業類似的例子太多就不一一列舉了。


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領先者如何做到再次領先?


企業的競爭本質是價值鏈的競爭,而面對當下,如何來理解價值與企業發展的關系?企業的價值如何體現才能立于不敗之地?


價值必須以價格為尺度。有些似是而非的觀點,比如要打價值戰而不要打價格戰。聽上去這句話很美好,但是回歸到實際操作中,價值的體現還是要通過價格。定位定天下和定價定天下的本質都說營銷要錨定價格要素,即錨定消費群體的主流價格帶。如果按某些人宣揚的價格不起作用,如何來解釋以前炒作賣腎買機的蘋果近年來頻頻降價。概括來說,除了定位于奢侈品的品牌可以淡化價格的作用,面向大眾的品牌始終都要面對價格帶來的挑戰。尤其是國內目前的衛浴企業,只有通過一場徹底的價格戰,才可能徹底打破焦灼的市場格局,剔除低劣,為優勢品牌掃清障礙,使領先者有機會再次領先。


并非所有的品牌具備打價格戰的實力和資格,所以價格戰在某些人嘴里成了一個不光彩的名詞。有些人動輒拿奔馳和夏利汽車來說明價格戰沒效果,但他們卻忽視了以賣經濟車型為主的大眾和豐田才是汽車行業的第一陣營。


哪個行業的競爭沒有經歷過價格戰的洗禮?中國的家電業不說,貴為全球最具品牌價值的可口可樂也堅持多年不加價,以絕對的高壓價格戰擠壓完了所有的競爭對手在可樂市場的生存空間。


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再次領先的五個要素


打仗就是打后勤,今天的營銷戰打的是綜合實力,企業戰略正確綜合實力就會越來越強,反之則越來越弱。局部的優勢,或者戰術,在絕對優勢的實力競爭下,會越來越變得微不足道。而強勢品牌的強勢價格戰,就是絕對的實力競爭,而在行業和市場發展到焦灼階段,就不可避免地爆發。


緯度一:渠道重構,倒逼改革


價格戰是手段,而非目的。需要做的是以借助價格戰徹底打通企業發展的路徑。而這個路徑的著力點在于渠道為,而起手式是以區域樣板市場為撬點,通過樣板找到模式。通過快速的模式復制、全力提高渠道覆蓋率,盡可能擠壓競爭對手的生存空間,從而使部分企業和品牌退出,從而達到真正洗牌的目的。以此形成競爭壁壘,提高市場的進入門檻,完成清理市場,提高品牌的戰略率,規范市場秩序,使行業發展逐漸進入良性。


目前來看,衛浴品牌的渠道仍呈現“點狀”或“團塊”狀分布,銷售的網點覆蓋率低,市場運營仍以傳統的經銷商門店為主:銷售、服務、推廣、管理為一體的個體經營;市場的輻射有限,經營手段單一,消費者服務隨意化。對企業而言,總部對渠道的掌控力有限,對消費者的需求和服務仍主要通過經銷商來實現。單一的渠道結構制約了渠道的覆蓋率,提高了廠商協作的難度。經銷商以利潤為導向的傾向嚴重,終端價格居高不下,為大量假冒偽劣和中小企業的產品提供了沃土。在很多三線城市,中小品牌的份額和銷量要大過知名品牌。第一梯隊品牌無法在三四線城市被擠出市場的現象層出不窮。


以渠道為著力點,以樣板市場為撬點,深入研究和尋找出適應企業未來的渠道模式和銷售打法,倒逼企業在產品、供應鏈、管理模式的全方位改變,是實現再次領先的最迫切的任務。


緯度二:品牌為錨,觸發銷售


企業只有為消費者提供有品牌保證的產品和服務,讓消費者為物超所值埋單,從而引發品牌集中度提升,實現品牌的銷售倍增。


沒有品牌為錨,則價格戰失去錨定物,消費者不埋單,而價格低不能換來份額的提高則企業就會失去生存線。


在日益成熟的市場中,消費者對品牌的接受度越來越高,愿意為有品牌的商品付出溢價。而品牌商品如果能夠提供物超所值的服務,則會獲得消費者的追捧。與空調行業做類別的案例業內早已經流行,一個家庭的衛浴用品的總價大概是空調的1.5倍-2倍,但是空調行業已經出現兩個過千億營業額的品牌,而衛浴行業仍是群雄逐鹿,百億品牌尚且鳳毛麟角。


以品牌為錨,就要求企業堅持主業的定位,保持鮮明的品牌品牌個性,堅守品質和服務,通過時間和市場的洗禮,成為消費者的首選,以實現品牌集中度提高,形成大行業、大企業和強勢品牌的新局面。


緯度三:強勢產品為抓手,供應鏈助力價值鏈


以強勢產品為抓手:優化產品品類以降低品類過多的牽制;打造強勢的產品品類,甚至是絕對占優的大單品,為渠道滲透和占據市場提供強有力的抓手。在無法實現全品類進入市場的情況下,強勢產品實現搶先進入,實現無空白的市場滲透。


衛浴產品的供應一直以來都是老大難,是制約企業競爭的關鍵所在。以往的供應鏈和市場往往是脫節的,甚至會出現“以采定銷”,采購什么賣什么的怪象。而未來供應鏈的打造、梳理和強化可以是緊密關聯的,以需求為導向,從下向上倒逼供應鏈的市場屬性和服務屬性。供應鏈相應的及時性、高效率,可以通過優化品類實現。


緯度四:力出一孔方可利出一孔


需求疲軟、銷量下滑是外部環境。在不利的外部環境下實現通過價格戰實現市場洗牌,提高自身企業的占有率和份額,不僅僅是解決短期的銷售問題,而是為企業贏得未來是市場的一張門票。事關公司生死存亡,因此是公司整體的關鍵事件。而其中最難打通的是公司股東和財務環節,使之能夠理解和配合,并拿出針對的策略和行動,才能確保戰略的實施。


格力多年來一直都是中國制造業的一面旗幟,而在家電行業2000年-2005年的洗牌期,格力的利潤率一度在1-2%徘徊。而價格戰的結果是數百家空調企業縮減到幾十家,格力獨大,美的跟隨,三大品牌占據了近65%的市場份額。


降低利潤預期,提高市場占有率和份額預期和考核,打通公司內外,將戰略意圖貫徹到全體系,力出一孔,實現利出一孔。


概括起來,有實力發動價格戰的,誰早打,誰有利,誰得得科學有藝術,誰有利。2008年默默無聞地浪鯨通過總裁簽售不火了10年,本質不過也是價格戰而已。


緯度五:科技創新為明天蓄力


提高科技創新意識和能力,尤其是傳統產品與物聯網、人工智能等前沿技術的銜接,搶占創新制高點,為企業的本質變革積蓄能量。


顛覆馬車的不是馬車,改變衛浴的是做傳媒的吳曉波。吳曉波的一篇網文,在政府倡導產業升級的大背景下,推動了中國衛浴產業的加速。智能馬桶不但為衛浴企業提高了產值,同時也增加了高科技的因素。在智能馬桶的市場爆發潮中,先行布局的九牧、恒潔占得先機,無論是市場份額還是行業口碑節節攀升。這也側面驗證了科技的魅力。


在市場端,從互聯網浪潮已經被阿里、拼多多們驗證,對于衛浴和消費者的影響早就不言而喻。萬物互聯的已經悄然興起,人工智能、大數據與大健康與傳統家居產品的結合已經成為趨勢。如何從傳統進入高新技術領域,剛剛適應擁抱互聯網的衛浴企業,必須要準備好擁抱萬物互聯??萍級雜諂笠檔鑷攘突乇?,也必將再次顯現。


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歸零心態  再次領先


不管一個企業做得多么成功,都有它偶然的因素,或者說是時運早就的“天時、地利、人和”。當今世界已經進入了一個快速變化的時代,日本管理學者大前研一提出了“產業的突然性”的概念,而營銷管理的大師科特勒也在早些年提出了《混沌狀態下的營銷管理》。我們很難預料五年之后世界會如何變化。不管之前你的企業經營有多大、多成功,都應該按照五年一個階段,從零開始考慮和規劃企業的生存和發展,甚至以兩至三年為一個界限做歸零。唯有如此,才能應對激烈的時代變化,實現再次領先。


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